南京百度公司百度创始人李彦宏曾说，互联网行业的魅力在于变化比别的行业更多、更快，很多机会就是在变化当中产生的。这也是他选择进入互联网行业的原因：喜欢这样的变化。

“路拐弯了，就是条件变化了，由于市场变化、环境变化，导致人的需求变化。而过去的那些东西，不管是自己做的还是别人做的，很可能就不是最适应市场需求的东西了。别人没有看到变化，还照着过去的方式做，不调整路线。而你看到了变化，做出了及时正确的调整和反应，更好地满足了市场的需求，就可以走一条近路，斜插到他的前面去。”

面对诸多 “变化”，百度内部也在组织、文化方面做出相应的调整。过去三年多时间里，无论是以 OKR 为代表的组织方法论迭代，还是文化理念的步调统一，从 CEO 为首的高管团队，到一线的普通员工，都参与了这场自上而下的全员对齐。

前不久，《晚点 LatePost》采访了百度集团资深副总裁、文化委员会秘书长，以及 HR 体系负责人的崔珊珊。她 2000 年硕士毕业即加入百度，是百度创始团队成员，陪伴百度从一家名不见经传的创业公司走到纳斯达克，并经历两场大仗。2010 年，她离开百度。直到 2017 年 12 月回归。

崔珊珊认为，百度虽然在市值曲线的走向上有高低之变，但依然代表了众多中国技术立身式企业蹒跚攀爬过程中的自我革新。

百度内部已统一共识，即创新的出发点从来都不是为了标新立异，而是从实际情况出发、要解决实际问题的。“解放思想，是要冒很多风险的。” 李彦宏说，“是需要刻意去学习、培养、锻炼的。”

内部认为，过去的低谷不是因为战略不清晰，而是内生组织能力支撑不足导致。因此，不要先谈什么变革、创新，而是要从文化、价值观上做对齐，先做到解放思想、实事求是。

以下是《晚点 LatePost》与崔珊珊的对话：

《晚点》：你 2010 年辞职，当时的职位是高级技术总监，为什么选择在百度的顶峰（注：2011 年 3 月 , 百度市值达到 481 亿美元 , 超越腾讯成为当时市值最高的中国互联网企业）时期离开？

崔珊珊：那时候，我们做了一个挺成功的产品。公司本身也展现出了强大的自我推动力，技术人才储备也非常雄厚，作为技术出身和角色的我，选择那个时候离开，时间上是合适的，也很放心。离开更多是出于个人家庭原因，想要在家庭和生活中多投入一些。

《晚点》：你 2010 年离开百度之后，有一段时间在写小说。古代的战争和今天的商战有相通之处吗？

崔珊珊：大概花一年多时间，写了一本关于霍去病的历史小说。我一直很喜欢写作，来百度的前十年可能节奏走得也稍微快一些，给自己腾出了那么几年时间可以缓一缓。

在我看来，确实挺相通的。兵家有真东西，因为战场上是真刀真枪、真死真活，不能自欺。任何一个公司的创始人或 CEO 就好比以前的兵家，每个问题都是真问题，真钱，真死真生，一样不能自欺。

《晚点》：回到百度，百度处于什么样的状态和位置，面临什么问题？你回来的那一年，要解决什么问题？

崔珊珊：当时百度的主要矛盾，就是第一曲线已经稳健了，第二曲线还在做，以及在组织文化方面需要一些基于当下局面的迭代和革新，以便更好地应对这个组织的需要。

我们这部分主要还是和公司一起去解决组织能力问题。包括跟 CEO 和高管团队，以及业务的负责人，从各个维度去梳理存在的一些问题，然后去解决它们。

《晚点》：当时主要做了什么？

崔珊珊：比如，2018 年的关键词是 OKR。当时我们在全公司做讲座，讲了 12 场，都是我们自己讲，还要提出问题、研究问题、解决问题。OKR 对齐刚开始的第一讲叫做 OKR 的 13 问 13 答，等到第 12 场的时候叫做 45 问 45 答，就是因为这个讲的过程中收集了很多新的问题、产生了更多需要对齐的信息点。虽然看起来只是数字上的从 13 到 45，但这个过程中积累了很多宝贵的经验，都是各层级的管理者以及基础员工共同校对磨合，得出的关于 OKR 制度适用性调试。

在这样充分沟通和宣讲之后，主要做的就是全公司思想文化的对齐。辩识和提炼思想文化，并且充分对齐理解，这两件都是需要脚踏实地一步步完成的事。

《晚点》：百度到底是一家怎样的公司？

崔珊珊：百度是一家信仰技术，并希望用技术改变世界的高科技公司。这句话听起来很大，但确实是百度人所相信的。百度有一个文化四维度，第一是理性基础，这是百度的地基。公司里大部分人是理科生思维，讲形式逻辑和演绎推理。其实任何人如果讲话没逻辑，三句话说不到点，在哪儿可能都会有些问题。

第二，技术信仰，是百度人的另一个性格底色，相信能够用技术改变世界。百度在无人车上投入了近十年，在早前，这个事儿一直都不被估值。在百度最不容易的时候，我们还在坚持做，就是因为我们相信。现在这个赛道已经积极发展起来了，这其实也从一个侧面上佐证了我们作为一家科技公司的价值。技术信仰不是一个即时兑现的事情，但它可以带着相信它的人们走向同一个未来。

第三，百度人比较讲平等。平等感也是百度很不一样的地方，讲究 “有权威无官威”。在理性和技术基础之上，平等是自然生长出来的。

第四，百度不讲圈子文化。包括我们对社团的管控是不能够 by 地域、by 学校，只可以 by 兴趣。

《晚点》：不允许圈子，但大公司自然就有圈子，有很多隐形的圈子。这种管控会很表面吗？

崔珊珊：这种管理是由表及里的。表面都管不住，里面就更不好管理了。当然，我们也进行深层的管理，比如轮岗不能带下属，中管干部的管理属于公司层面的工作，公司可以进行轮岗安排。很多方法不是绝对有效，但是在一个组织里，提倡什么，不提倡什么，你要讲出来。我们或许做不到百分百的杜绝，但鲜明的态度和由表及里的管理渗透，这个工作还是要扎扎实实地做下去的。

《晚点》：有一种观点认为百度的根本问题是内部缺乏制约，如何看这个观点？

崔珊珊：百度是一个非常非常讲理的公司，哪怕 CEO 说这个事儿不干，说不同意这个方案，他也得讲出理来。“讲理” 其实一个很强的制约共识，它可以做到非常深入的渗透，体现在日常工作中，包括 CEO 以及业务领军者，大家都遵循道理为先，尊重专业，成为如实面对问题的人。很多外部视角看企业内部，或多或少会带有一定的偏差，我们也会努力走好每一步，争取减少在外部认知和理解上的偏差。

《晚点》：百度现在正处在什么样的位置上？在这个过程中，组织管理起的作用到底有多大？怎么管，怎么调整？

崔珊珊：百度的第二曲线正在形成，一定要把第二曲线的业务抓起来，第三曲线同时也要做好。如果简单来说，百度或许处在了一个基于过去十年技术布局投入的战略交付期。

说实话，任何一家公司在上升期的时候是会一白遮百丑，管得松点儿，可能问题不是很大，但上升总是有变缓的时候，甚至会慢慢停止，这时候以前留下的一些坑，就必须得去填。

百度在组织上做了很多事情，比如，组织架构的调整。我们在从第一曲线到第二曲线过渡，没有管理到位的地方，有的干部是不干活儿的，思想是守旧的。在过去两年，我们调整了很大比例的管理干部，时局在变，对手和环境在变，思想也需要随时代而变，如果不能与时俱进转变思想，那我们会不换思想就换人。

《晚点》：但外界好像感知不强。

崔珊珊：人员的管理和调整 ，如果外部有强感知，说明过程中有非常大的阻力和反弹。另外在我看来，外界对组织变革声音的感知，并不是这项工作结果有效的表现，一定程度上的内外无感，也是一种管理的力量吧。

《晚点》：在这样的组织变革中，你们在其中扮演什么角色？

崔珊珊：任何一家规模企业的组织变革，都需要从上到下的齐心协力。当然，过程中管理层还是要主导协同承担一些顶层设计，做一些关键的决策。

比如在公司治理上，作为二十年的公司，百度还是有一些事情应该去迭代、完善的。前一阵子我们内部分享了一个修屋顶的例子，就是对生态公司应该如何管理。我们画了 12 个格子，X 轴是我们的控股情况——全资控股，主要股东，次要股东，Y 轴又画了三格，分为运营管理，战略管理，财务管理，各个职能部门先填好格子，然后再进行管理，这就是一个比较典型的公司治理上的顶层设计问题，以前大家可能解决得不那么系统。

《晚点》：这是向外部学习的经验，还是你们自己创造的？

崔珊珊：会看很多外部实践，但最终还要自己创造，要实事求是，基于我们自身的实际情况，去设定我们自己的工作规划和方法。

《晚点》：今年百度内部提出提升创新能力就要解放思想、实事求是，什么是解放思想？百度解放的是什么思想？

崔珊珊：解放思想就是要不被束缚、不唯经验、不唯标签、不唯模式。既不刻意求同，也不刻意求异，根据自身条件，解决主要问题的主要矛盾。要改变肌肉记忆，要对市场的变化，有更深刻的敏感度，快速察觉捕捉，校对工作的方法和路径。

第一，不能被过去的肌肉记忆束缚。第二，不能因为别人这么做，咱们就该这么做。

解放思想的目的，是为了创新能力。不同的人会对创新有不同的理解，如果认知理解层面有差异，那么很难保证创新所带来的真正价值。所以我们需要有自己关于方法论和理解的具体化拆解，来让整个公司层面思想对齐。通过对 “解放思想” 和 “实事求是” 的理解对齐，指引和帮助我们在创新能力方面的提升。

《晚点》：实事求是指的是什么？如何衡量一个人是否实事求是？

崔珊珊：实事求是就是事情本身在变化，内外条件都在变。要一切从实际情况出发来研究和解决问题。认清现状，诚实面对，不可自欺。

事情本身在变化，咱们就要因应它。早点注意到主客观条件变化的发生，在变化发生时，识别主要矛盾，解决主要矛盾。比如说一个有二十年工作经验的人，你问他说，别人为什么这么做？是否知其然，也知其所以然。当时别人这么做的条件是什么，和今天的百度是否可类比，如果不可类比的话，那么可移植吗，如果不可移植的话，为什么要学人家呢。没有一个衡量实事求是的绝对方法论，但是往下追几层，追问的越深，就会离准确的判断越近。

《晚点》：实事求是的前提是，公司上下知道什么是 “实”，求的 “是” 是什么？

崔珊珊：我们内部做了特别硬核的对齐。一年四次全员简单之约，四次中管会，都会跟所有百度同学对齐，还会做成学习材料、课件去分享。也会有简单小考等形式来巩固大家的认知。

原来有些时候内网发篇稿，阅读人并不多，读了之后可能理解不到位。小考可以设置一些模糊选项，在选择的过程中强化一下。这些可能看起来是一些计较基础的操作，但是对于几万人的公司，常态化高频次去用这样的机制去对齐强化，是可以做到积跬步以致千里的。

《晚点》：会有追责吗？

崔珊珊：在文化对齐这件事上，不能依靠问责处罚去作为达成的主要手段。虽然没有实质的处罚，但是大家依然会非常在意和重视。因为分数其实有一定的激励作用，很多百度同学是学霸出身，一看有分数，不但追求考过，很多还是想要追求一百分的。如果需要处罚才会去做，那这个管理可能也是不对的。

《晚点》：有什么案例能验证解放思想、实事求是让业务做成了吗？

崔珊珊：前段时间，我们在内部做简单之约的时候，Robin 举了个例子，还挺适合的。我们都知道，小度是我们内部从 0 到 1 孵化出来的业务，现在也做到了行业头部，出货量也稳居第一。

三年前我们在做小度的时候，市场上已经有了很多同类型产品，出货量比我们大得多，而且也已经积累了很多经验。但是小度这样一个产品，它的本质是什么？我们在比什么东西？主要矛盾是什么？我们更早看到了这一点。

那时候 Robin 跟景鲲（小度负责人）下的指标，就是看 “日交互次数”，也就是用户跟小度的音箱每天交互多少次。而不是别人更关注的成本、出货量等等。因为在我们看来这不是本质，本质还是用户是不是认可这是一个新型的人工智能的产品。

三年下来，再到市场去问的时候，大家都说小度就是更聪明，这个市场定位就站住了。

《晚点》：解放思想、实事求是，本身分先后吗？现在做到哪一步了？

崔珊珊：对于解决一件事情来说，“解放思想” 就是要看到主要矛盾，真正解决的话，得要实事求是，是这样的一个逻辑关系。

“解放思想，实事求是” 是一个提升创新能力的意识方法论，通过这样的一个思考逻辑去辅助我们具备更好的创新能力，它并不是一个有执行节点的工作，是需要持续贯穿和融入到我们日常工作中的。

《晚点》：对于百度来说，解放思想、实事求是更难，还是创新更难？

崔珊珊：如何做到不心外求法，提升自己的创新能力？其实就是解放思想、实事求是。按照这种方法工作，就一定能做出最适变化、最符合需要的东西，这就是成功的创新，哪怕是很小微的、每个人在自己的日常生活中的创新。

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